“对我来讲，我希望（中粮）酒业是一个受人尊重的公司，在消费者面前、在客户面前、在股东面前都是让人很欣赏、很尊重的，那样我觉得我才是很自豪地跟业界、跟行业交往。”并加了一句：“现在我们的体量太小，一切都刚刚开始。”

    谈及目前推动的国企改革，他坦言企业的管理者一定要在改革的过程当中不断地改革，不断地解决改革过程当中又出现的新问题，企业管理者就是不断解决新问题，不能怕事。“我觉得这不是问题，它一定是往好的方向去走。你不能怕，你知道吗？如果你觉得这个方向是对的，”他还特意补充强调：“并且这个风险是可控的，这一点很重要。”

    查阅王浩的履历，他是中央财政金融学院会计系工业会计专业本科、经济学学士、长江商学院工商管理硕士，还拿到“国际财务管理师”资质，他1990年加入中粮集团后，一直在财务、审计、监察等业务口历练，在来中粮酒业之前担任集团审计与法律风控部总监。称呼他为“王会计”也不为过：“决策一定要先做好‘风险预算’。”

    当听到“改革不易”的感慨，王浩甚至反问：“不好做也要做，好做的文章那不是什么好文章，对不对？”在他看来，有问题就去解决，不能还没干就自己被吓死。

    中粮酒业作为国资委确定的“双百企业”改革试点，外界一直非常关注其混改。王浩回应：“（混改）我们会提前，但不求速度，求质量，包括合作者、股权投资者、战略投资者、财务投资者的选择，包括未来我们的体制、机制，这是同步进行。”

    在王浩看来，央企不会看短时的利益而是会看的很远不断布局，这成为其做品牌业务的一大优势：“一定要有品牌，有历史、有积淀、有多少人不间断地努力，战略上要专注，运营上要专心，品类上要专一。”

    愿景是根据自己团队能力和整体战略的安排

    王浩：跟它自身的历史沿革和现状也有关系，很多东西是适合自己的，适合潮流的，适合你的战略，还有适合你的团队，而不是强行做一个什么东西，可能不一定行，而且也不一定做。我觉得在企业管理里面，它没有很多标准答案。像GE原来强调专业化，但是实际现在多元化企业做得也很好。它根据自己的团队能力和自己的整体战略的安排。

    我们从目前的这种消费升级的趋势，还有目前的消费者需求上来看，它跟原来的变化是很大的，他的需求越来越个性化，特别是新一代人，时尚、个性、多元都体现在这一代人身上。可能将来年轻人再老了之后，他是不是还在饮用白酒？特别明显的像你们这一代人，可能选择酒，选择度数低的还是高的？选择进口的还是国产的？选择白酒还是选择啤酒？还是选择葡萄酒？可能跟我们这一代人就不一样。你在社交也好，还是聚会也好，大家的选择肯定是在变化。你要应对这种变化、满足这种变化，你必须得有自己的一个组织方式的改变来应对。

    王浩：这个问题出现的可能性是会存在的，但是这个时候我们需要通过团队的调整、机制的一些转变，解决这些问题。将来混改以后，这个企业其实也不是严格意义上的国企的特点，所以它的所有的一些变化和应对，运行的模式上，一定是跟市场完全接轨的。所有这些人的利益跟企业的发展利益是紧密相关的。一定要解决这个问题，市场化的过程中一定要解决利益相关性的问题。如果大家感觉做一件事情利益相关性不大，那会出现像你说的“各扫门前雪”。包括考核的方式怎么去考核，只要一个结果，没有考核的过程，也会出现这样（的问题）。包括具体的销售，如果你只考核销售结果，他可以不顾一切把当年的销售任务给你完成了，但是他市场的维护、价格的维护、消费者的维护，他不一定能做到位。如果是你考核过程加结果一起来进行，那就不一样。所以，这个过程里边会有问题，有问题你去解决问题就是了，你不能在那儿预想会出现问题，能不能干，吓死了，那不会的。

    企业的管理者一定要在改革的过程当中不断地改革，不断地解决改革过程当中又出现的新问题，你不能怕这个事，但是改一定会解决掉原来的问题，会出现新的问题。我觉得这不是问题，它一定是往好的方向去走。就像我们内参公司的成立，就是这么一点点的变化，你发现没有？它的业绩销售完全是超乎我的预期的。我相信它一定好，就像改革一样，你刚才问我酒业为什么是综合性公司，当时我改内参的时候，就想它的风险点在哪里，我认为是可以控制的，它大不了跟原来一样，不会比原来差，不会影响到原来所有者相关方的利益。但是如果一旦改好了，我相信它就是一个突破性的发展，而且像一个试验田一样，我们慢慢会在其他地方再去尝试。

    王浩：你不能怕，你知道吗？如果你觉得这个方向是对的，这个风险是能控制的，这一点很重要。你说我是搞财务的，我对风险其实比较敏感，我先想到的是这是个很好的方式，但是会不会把业绩拉下来？那我的回答是“不会”，最多是保持原样。因为消费者没变，他本身的体量也很小。

    虽是财务出身但并不保守 只要风险可控就开干

    王浩：其实我倒是相对做了多年的财务工作的人员来讲，我感觉我的职业的性格上反而没有那么多保守的元素，我倒挺愿意尝试一些新的东西，我觉得是可以试一下，为什么不可以呢？我们做内参的时候，我们的销售团队顾虑重重，这不行，那不行。

    王浩：我就告诉他们“风险是可控的”，我说你承认吗？你同意我的观点吗？同意。那为什么不做呢？他说可能这个方式很好，但是时机有点不成熟。我说哪里不成熟？讲一堆。我说那你先干嘛，大不了跟原来一样，为什么不试呢？等你成熟的时候其他人都跑没了。我认为销售团队应该是比较能冲的，他反而给我提了一些不同的意见。他们不是为了阻止我，他可能也是好意，为了风险控制，他们反而这个意识很强烈。我跟业界的一些个朋友也讨论，也听了一些专家或者是这方面有经验的人的意见，我综合分析了一下觉得风险是可控的。

    最后实际上我不太愿意强压们。第一个是跟我个人的性格有关系。第二我认为我是一个刚入行的，不要自以为是，领导不是万能的，应该谦虚地跟他们去交流，认真地用心去对他们。我的方式是跟他们非常真诚，我哪里不满意告诉他们，很清楚。我很开心哪里，我告诉他们，我跟他们沟通的时候，我力求让大家把真心话说出来。大家达成一致之后，团队的执行力非常强。中粮在这个发展市场化的业务方面，它本身自带属性，它做的业务就是跟市场打仗的。所以，从集团的领导还是我们这些个原来做职能出身的人耳濡目染，也觉得应该遵从市场的这些东西。中粮在这方面从来没有一个领导特别固执或者限制你去思考创新，反而鼓动你去做。你敢不敢？反而有时候我们下边（的人）畏手畏脚。

    混改不求速度而是求质量

    新浪财经：去年国资委出台“双百政策”、今年两会关于国企改革又再一次强调，外界关注的中粮酒业混合所有制改革进展如何？

    王浩：我们会提前，但不求速度，求质量，包括合作者、股权投资者、战略投资者、财务投资者的选择，包括未来我们的体制、机制，这是同步进行。这个过程里边跟投行也好，跟投资者的沟通过程当中，我们会听他们的一些要求和诉求，他们会有一些行业的经验或者是他们自己做投资方面的一些个感受，我们也希望让投资者进来，然后他们来促动我们一些新的体制进来。

    产业投资者进来，在我们上下游的整合上加一些力。所以，我们会在两个方面的投资者都有些兼顾。本身财务投资者这方面很强，对你的管理，对你的战略，对你的运营，方方面面的要求都比较高。而且他们也有一些考核的思路，而且比国企本身还更加大胆一点。

    新浪财经：混改的理想伴侣？

    王浩：理想伴侣，我们觉得还是在渠道方面如果是有协同，也是比较好的。纯财务的，相当于拿一部分钱放进来什么都不管了，这部分的我不要。

    因为它对我们没贡献，我们希望未来对我有一个冲击，在治理机制、体制上能够给我们带来一些东西。因为靠外力有时会改变你的。

    王浩：我相信我们的业绩达成是没有什么问题的，但是我觉得更大的事还是做一个“大文章”，这个大文章怎么去做？我觉得这两年对我们来讲是很关键的。不好做也要做，好做的文章那不是什么好文章，对不对？

    我认为是机制大于制度、大于人，是这么一个逻辑关系。机制好了才能有好的制度，制度才能顺畅地执行，发挥有效的效率，人才能在这里边真正地发挥一个团队的合力。如果你反过来就靠一个人，这个企业长远不了，而且制度也是不行的，也不会有一个好的制度。一定要靠一个好的机制和制度，然后人在这里边进行有效的治理和管理。

    我希望中粮酒业变成一个受人尊敬的公司

    新浪财经：中粮集团给了你怎样的KPI？

    王浩：我希望中粮酒业在行业里边有竞争力，发展有速度、有质量。团队能够在这里面很开心、愉快，消费者能够非常开心地跟中粮酒业打交道，包括客户。我希望（中粮）酒业是一个受人尊重的公司，在消费者面前、在客户面前、在股东面前都是让人很欣赏、很尊重的，现在我们的体量太小，一切都刚刚开始。

    过往中粮做品牌确实尝到了甜头 最大优势在于布局长远

    新浪财经：有人质疑，中粮集团这样大的央企公司适合做品牌业务么？

    中粮集团全产业链战略，是根据我们现有的业务制定出来的。上游的所有的东西都是原料供应者、加工者，最终是要用品牌实现自己的溢价。这个逻辑是非常完美的。中粮为什么还要坚持做品牌业务？肯定跟我们的业务性质是有关系的。你做粮油、食品，没有品牌谁会认可你？上世纪90年代初才有小包装，老百姓家里吃个小包装油觉得很有身份，那会儿中粮就开始做了。但是你得起个名啊？不起名卖不掉，卖不出个好价钱，品牌就出来了，“福临门”就出来了。将来米、面都用这个牌子，中粮的大楼都叫“福临门大厦”。它一开始的发展就喜欢往这上面去靠，确实也尝到了甜头。

    所以，从这个角度上来讲，它又是可以做的。因为它最大的优势在哪里？央企不会看短时的利益，它看得很远，它先布局，先做控制，然后慢慢慢慢把品牌做起来。比如“长城葡萄酒”，从成立到盈利花了很多年，一般的民营企业我估计早就砍了，中粮也不太在乎这点利润，它就一直觉得这是个好东西，一直养着、一直养着、一直亏着。忽然有一年赚钱了，它的事成了，长城就出来了，否则没有这个牌子，品牌就没有了。

    没有历史和文化的积淀没戏。刚才马勇（音）讲的，说没有品牌的酒不就是一个变了味的水吗？我觉得讲得非常好。所以，一定要有品牌，有历史、有积淀、有多少人不间断地努力，战略上要专注，运营上要专心，品类上要专一。国外做品牌的也都这样，几代家族一直延续下来做一件事情，他们很喜欢、很热爱，当作生命中的一部分来经营。

    所以我们会专注地去把自己的好产品、我们的好品质、我们的差异化、我们的品牌持续地打造出来，我们相信好东西加上我们好的营销，一定会做出应有的业绩来的，市场的表现也会越来越好。这个我们是非常有信心的。

    我觉得中粮人还是有一种进取心吧，进取心还是比较强的，市场化的意识也好，做产业的信心也好，都是比较强的。而且在中粮集团70年的发展过程当中，能活下来，我认为是跟它与时俱进有关系，它一直在及时地转型，一直在做这件事情。我们曾经说过中粮哪一天能够不老是改革，行不行？我们缓一缓。但是我这么多年，还是在不断地变，今天整合了，明天专业化了，后天协同了，然后各种变化。但是走到今天我觉得越来越好，这两年我们把这个产业链重新进行了梳理，力度非常大，牵扯的利益也很多，牵扯的人也很多，坚决地把一些应该归属于哪个板块的业务坚决地拿过来。比如说你成立一个酒业公司，其它专业化公司里边原来有的酒，有可能都要转过来，从产权上要划转，从管理上要划转，合并报表要改变。整合了以后业绩取得了非常大的突破，我认为这是变革带来的发展。

    王浩：不是，企业一定是这样的，企业不可能一下就顺了，一下就特别好了不用管了，一劳永逸睡觉去了，不会的。有人开玩笑说什么是领导？领导就是“上午制造矛盾，下午解决矛盾”。它一定是老有新的东西、变化出来。企业可能在变化，外部也在变化。