导语：

　　商源从渠道商萌发，从踏三轮起步，一步一步将自己构建成一艘“酒业航母”，尽20年之功，在浙江市场独占鳌头，并成为中国酒流通领域的领先品牌。渠道平台也逐步在全国复制与延伸，推动上游及整个产业链的升级和发展。

　　一：大商源起

　　上世纪80年代，在改革开放时代背景下，浙江兰溪青年朱跃明高考落榜，拿着母亲给他凑起来的500元，开始他一生商贸事业的起点——去义乌小商品市场贩卖纽扣。

　　他个人职业生涯中的第一单生意，似乎能够揭示未来的走向，与未来事业的源起有着非常合乎逻辑的传承关系：义乌纽扣批发摊老板，是整个业务链的上游供应商；个体裁缝铺，是业务链的下游终端；挨家挨户地去推销，那是在进行渠道建设，构建终端网络——纽扣供应链的雏形由此清晰地浮出水面。所以，以小见大，纽扣生意链，从某种意义上说，是商源集团“久加久供应链模式”的缩影。

　　1988年11月21日。这天是朱跃明“闯杭州”的纪念日，他妹妹为他介绍了一份“踩三轮车送货”的工作，这是他到杭州后工作的第一站，也因此踏入酒水经销这一行。经过若干年的努力，朱跃明开始自己创业，使用他曾经打工的“海潮批发部”的商号，开始做散装啤酒批发，以及其它酒水的经销生意。到1994年成立公司之前，他积累了100万资金。

　　1994年，朱跃明正式注册“浙江商业食品饮料批发有限公司”，并以“百万归零”的勇气与胆量，砍掉了市场仍然红火的散装啤酒业务，高调地在黄龙饭店开新闻发布会，自建酒水仓库，从而使“商源”在业界迅速浮出，从而进入了最初级的老乡抱团打拼，向职业经理群过渡的企业发展阶段，并成功代理了口子酒，为“商源”公司挖到了利润上千万的第一桶金，为企业发展打下了根基。商源集团的二十年发展史，也因此有了重要开篇。
　
　　二：伊力特传奇

　　由于厂方窜货、两家口子酒厂合并以及合同的签署缺乏自我保护等多种原因，口子酒的经销代理告一段落。商源把积累起来的资金几乎全部投入到市场，代理了沱牌、泸州老窖、种子酒、长城葡萄酒、会稽山黄酒、湘泉等多种酒品牌，还投入三百多万购买店面房作为机构所在地。然而，没有一个主打品牌，力量分散，资金匮缺的“商源”陷入了多重困境。在形势相当严峻的1998年，商源终于接触到寻觅多年、向往多年的新疆白酒品牌伊力特，筹资200万，签下了伊力特的合作协议，并买断了伊力特低度酒的全国市场经销权，聚集公司所有能量，竭尽全力开拓伊力特的浙江市场。

　　全国首创买断模式，不但使商源开启了品牌运营商的发展历程，而且促使企业真正走向成熟。通过“凭广告，送伊力特”，商源打响了该品牌在杭州的第一枪。同时，企业又通过全省巡游宣传品牌，开创性地买断酒店，为品牌设置保护壁垒、奖面包车等多种手段，为伊力特的市场开拓打下坚实的基础，使伊力特从一个在浙江市场籍籍无名的新疆品牌，演变成销售最大、发展最稳当的浙江市场餐酒第一品牌。这一举措，不但使企业起死回生，还为企业赢得了生存发展所必备的大量资金，为商源未来在酒水领域的跨界发展，提供了坚实的后劲力量。也正是运作伊力特的成功，使商源在业界声名鹊起。伊力特的经销案例，也成了行业可资借鉴与研究的经典。

　　三：老台门的文化复兴

　　在管理酒水仓库时早期，朱跃明就对仓库内的黄酒进行过专门研究，还以勾兑的方式自制黄酒，这是他黄酒梦的源起。

　　但上海清爽型黄酒的出现，改变了年轻白领阶层对黄酒的态度与饮用习惯。朱跃明在这一趋势下，决定开创一个拥有市场话语权的自有品牌，并以此品牌进入黄酒的高端用户市场。商源希望为中国黄酒的文化复兴推波助澜。

　　老台门品牌的诞生与成功运作，对于黄酒业界来说也是一场创新，很少有处于产业中游的经销商，自动整合上游资源，开发出自有品牌。商源之所以选择与塔牌合作，看重的就是塔牌对黄酒文化传统的传承与发扬，以及对古老手工酿酒技术的坚守与追求；而塔牌看中商源的，是其优秀的品行、做事的坚持和对社会责任的担当。因此惺惺相惜，结成“共好”。老台门是商源布在黄酒大局中的一颗富含文化基因的重要棋子，极有可能在未来成为黄酒文化复兴的重要推动者与代言人。

　　商源试图通过传统酒礼的恢复与演绎，努力将黄酒重新推回到中国“国酒”的崇高地位，恰如清酒是为日本国酒，重新使黄酒找到真正辉煌的契机。

　　四：楼兰中国梦

　　楼兰的中国梦，实际上是商源实业梦的一种更为诗意的表述。

　　2007年，商源收购了位于新疆鄯善县的楼兰葡萄酒厂，从而开始向上游整合，进行葡萄酒全产业链的打造。

　　由于楼兰具有历史遗留问题，英联邦高山公司入主楼兰后，通过各种手段将楼兰在香港推上市，然后圈了钱后却无一分投入楼兰，严重伤害了楼兰葡萄酒厂，2006年楼兰被迫下市，人心涣散，才使政府迫使其拍卖。

　　当时的商源也并未意识到形势的严峻性，入主楼兰之后，商源采取的基本管理策略是，继续留用原班人马，管理团队不动，一线工人也全员到岗，一个不少一个不退。本着尊重专业的理念，商源还是决定把生产阵地交给原先的团队，予以重用而同时予以充分信任，商源系管理人员，从前沿阵地隐退，不介入生产管理，只在楼兰葡萄酒产品进入市场之际，以渠道运营商的角色接手，产品营销则交给位于杭州总部的伊力特团队代为运行。

　　这项决策看似并无不妥，但却潜藏着巨大危机。楼兰酒业的老经理人们，依然没有放下历史包袱。三年之后，当商源派出了集团副总裁许志良全面接管楼兰的时候，朱跃明这才真正意识到，所谓的职业经理人对于楼兰是不够的。楼兰需要的是事业经理人。也就是在楼兰的“整改风波”之后，朱跃明真正确立了“职业经理人到事业经理人，最后到事业合伙人”的转变。

　　经过梳理与反省，朱跃明和许志良也已意识到，痛点主要集中在“角色的转变”这个领域，说到底，还是缺乏做实业的战略思路与经验理念，管理这么一个投资过亿的葡萄酒生产厂，所应用的管理方式，还是渠道商那一套东西。

　　许志良主导楼兰酒厂以后，对厂区、车间、设备等硬件做了很大改造，原有的组织架构重新建构，原有的管理流程推倒重来，经过长达三年的努力，楼兰品牌焕发了新的风采。

　　2014年3月18日，商源集团副总裁兼吐鲁番楼兰酒业有限公司董事长许志良荣获了“影响新疆三十年·乌鲁木齐晚报风尚之巅”年度经济风云人物，评委会给出的颁奖词是：他用楼兰最贴切的文化内涵，还原了一个真实的红酒态度。他让楼兰成为新疆葡萄酒最有影响力的标志，成就了一段丝绸之路上的酒庄传奇，他用实实在在的业绩和影响力，让楼兰走出新疆，走向全国。

　　楼兰上市进程也随着楼兰产品与市场的日益成熟，而搬上议事日程。

　　五：商源的国际版图

　　商源经营葡萄酒业务，也有超过十年的历史。但从集团的动向可以发现，美酒节推广国际葡萄酒品牌，主要还是久加久事业板块的事情。

　　2010年商源国际酒业成立。

　　商源国际的战略思维是清晰的。就是走严格的品牌发展线路，即帮助海外的著名品牌在中国生长发育。在商源事业的发展过程中，宋恩庆最早执行朱跃明的品牌构想，为公司建立整体品牌体系与架构。他对伊力特、老台门品牌的建立都有开山之功。三年前，他出任国际酒业事业板块的CEO。

　　只有强强联合，才能推导出优秀的品牌，这是商源国际酒业的一个重要理念。在朱跃明看来，国际酒业对于商源的价值在于——实现“中国顶级酒商的国际版图” 这一准确而又清晰的定位目标。用“品牌化运作”的模式，让海外著名品牌，通过商源的专业平台，在中国市场长驱直入。

　　这三年，国际酒业团队曾马不停蹄在世界各地选择“婚配”对象。按照老板的要求，商源的目标是中国的顶级酒商，所以它的国际版图，必须有一套自己的标准和体系。进入体系的必须是协议国的“高精尖”，也就是白酒业内通常所说的“茅五剑”。这是一种对等原则。

　　较之中国进口酒长久而持续的热潮，商源起步较晚，但对进口酒市场的关注和研究却走在前列。在2006年举办的“TOP10中国顶级酒商领袖联席会议”上，朱跃明就明确提出国际采购的理念。国际酒业自成立以来，从选酒开始就充分发挥了它在营销网络、品牌推广、流通运营和文化普及等领域的专业优势，同时又利用与渠道商、经销商多年的合作基础，在互利互惠的前提下，为国际伙伴提供一个“共好”的发展平台。

　　商源国际酒业已经以法国玛歌产区为出发点，以智利出口量最大的酒厂圣佩特罗、德国最大的葡萄酒厂彼得美德、德国最大的起泡酒厂旗下君来起泡酒等品牌为基础，走产区品牌化的独特道路，处处印证国际酒业的战略理念和市场运作思路。

　　国际酒业的手法是打造“玛歌产区概念”。通过深入玛歌产区丰富产品线，扩张列级庄、中级庄等概念，吸纳经销商中的实力派，从而形成玛歌产区标杆的定价体系和选品采购优势。主控商源在玛歌产区的话语权，引领国内名酒庄体系。可以说，MCCA联盟体系，是综合考虑上游端口与经销商端口而设定的，一种多重优势整合之后的利益最大化的联盟，这样体系就能够保证该产区产品线在中国更为长久的发展。

　　这是中国首创，也是世界首创。不仅是共赢的思路，也是共好的理念。

　　而紧跟着成立的进口葡萄酒供应链服务部，与国际酒业互为依托和补充，担负国外品牌出口中国市场的发展大任。这个部门的运营设计理念，符合朱跃明心中大商源、小生意的平台之梦。

　　六：久加久的战略合围

　　向下游终端延伸，掌握主动权，是朱跃明投资发展久加久连锁品牌最初的出发点。构建产业链条已经是朱跃明梦想的再升级和深化了。

　　1998年，由国务院牵头的一个商务考察团从美国引进了以店铺带动人力推销的连锁销售模式，在两广试行，从而启动了中国连锁经营的风潮。也就在2000年初，在商源的几次公司会议上，朱跃明陆陆续续地提出了自建渠道的概念，正式地将酒水的连锁经营概念摆到了桌面上。

　　当时的朱跃明就认为，商源要持续发展，必须拥有市场话语权，拥有自有品牌。另外，更需要优化销售网络的资源，建立起一个综合服务平台，然后连通浙江的地市级的销售网络，并与之联通，进行渠道整合。朱跃明当时关注与参照的公司是日本的伊藤忠和德国的麦德龙。对这两家世界500强公司的关注与研究，使朱跃明得到不少启发。

　　朱跃明任命潘迪晞为连锁项目总负责人，通过脑筋激荡会议，确定了“久加久”这个名称，并请上海专业公司做了VI系统。还特别邀请了公司的战略顾问，当时正在商源搞调研的营销界泰斗卢泰宏教授一同参与。2006年10月开出了久加久的第一家门店——杭州朝晖店，当年冬，第二家门店在新兴商圈秋涛路开张。

　　那时久加久的构想是先做好直营，模式成功后再快速复制。

　　2007年10月，经过整整一年，第三家店才正式开张。事实上，开了两家店后，商源内部也确实反思了很长时间，一直在思考久加久的商业定位是否符合未来发展模式，甚至请了中国非常有名的零售专家来认证，深入地研讨酒类连锁模式是否可行，又需要何种模式和战略才能打开市场。

　　但是，酒业连锁当时并不被业界看好，主要有三大原因：第一，迅速开店，短期内很难盈利，带来沉重的资金压力；第二，很多城市允许自带酒水，但浙江依然不允许，这就意味着零售的带动将深受影响；其三，门店过多，运营费用很高，在外埠市场很难生存。

　　2009年，久加久又开16家门店，48家连锁门店，在浙江地区已初具规模，朱跃明构想中的渠道平台已经初步成形。这一年，商源开始探索平台服务供应商的价值定位。

　　作为酒类连锁超市，利客满一度在杭州市场风生水起。作为后来居上者，曾经力压久加久，并与之形成双雄争霸的市场格局。当时的利客满（liquor mart），经营品种涉及啤酒、白酒、黄酒、葡萄酒、进口烈性酒等3000多个品种，而且，只用了两年的时间，就攻城略地，遍地开花，在凤起路、河东路、和睦路等杭州重要商业街区，开出了共20家利客满酒业超市。

　　2007年，另一家以葡萄酒为主的连锁品牌“名庄传奇”惊现市场，第一家门店落户望湖宾馆，让业界大呼看不懂。名庄传奇由杭州永裕贸易有限公司投资，进驻杭州之后，又在宁波、绍兴以及外省的部分城市开始了它的国际葡萄酒连锁经营之旅。

　　2009年的下半年，市场形势发生了翻天覆地的骤变。2009年9月，利客满酒业超市关掉了20家门店中的第19家门店，只保留了位于古墩路的西城旗舰店。不久，旗舰店也谢幕了。而名庄传奇开始步入兴盛期，江苏的华致酒行也进入全面扩张的阶段。同时，茅台集团旗下白金酒，也不动声色地进入了市场。

　　而商源的久加久在2009年却异常精彩，开始进入了改革创新的深水区。

　　在商源的事业版图中，顾客的结构多重而复杂。既有产业链中的伙伴：渠道商、上游厂商以及供应链合作者，也有终端餐饮店、娱乐场所以及商超企业，又有零售消费者和团购单位客户。对朱跃明来说，创新客户价值，才是他要打造产业平台的真正目的。

　　久加久终端连锁品牌除了自身扩张发展，也担负着打通上游产业链的集团使命。即便没有盈利能力，也唯有投入再投入。允许试错，就是最大的创新支持。

　　电商的尝试虽然说在很大程度上也是一种试错，但是电商形式毕竟是对久加久连锁运营的一种补充。基于在战略层面的思考，朱跃明有了用电商辅助久加久销售的意愿和尝试。就这样，在商源第一代电商人的努力下，基于连锁门店的B2C官网建立起来了，虽然微不足道，但也利用商源强大的供应链，稳步推进着网络平台的酒品销售。

　　战略合围的航母效应

　　商源20年的发展，真正形成立足于酒业的混业经营模式。

　　（1）、卢教授的指点迷津

　　在2009年5月，商源邀请卢泰宏及其团队为企业进行战略梳理，解决商源在16年发展的基础上，如何进入快车道，找到实现新战略目标的路径和核心策略。

　　卢教授的战略报告为商源的发展指点迷津，其核心内容与战略思路，为商源在四年之后对久加久平台的战略升级，起到了较大的指导作用。2014年，商源真正完成了“平台+公司”体制，调整了久加久的组织架构，基本完成从销售主导向服务主导的转型。

　　（2）、内生式和外扩式

　　在卢教授的战略构想中，商源应该同时使用“内生式”和“外扩式”两种发展战略。既强化原有的核心业务能力，又抓住不可多得的外部市场机会，形成包括资本运作在内的创新商业模式，最终实现跨越式发展。

　　对于久加久，卢泰宏认为，久加久终端网络是向下整合价值链的战略，将构成商源竞争力的重要部分，但久加久的目标市场和直营扩张模式需要调整。朱跃明的管理团队对公司未来的走向，以及对行业趋势的应对，有了一个比较真切的认知。

　　2、升格和产业拼图

　　在2013年与2014年的转折点，商源集团启动了一场非常重要的变革。这一场针对久加久连锁供应链平台的大动作，外因是应对中国酒行业遭遇了前所未有的“寒流”而造成的市场大格局的变化，内在动力其实是朱跃明及其高管团队在危机的表象中看到了冰山下面的广阔机会——我们的春天又来了——这是老朱在某次会议上的真情坦露，连与会者也笑侃这是“老朱的忽悠”。但是，老朱是这么看的：“大家都觉得不好的时候，我认为就是机会。”这也符合他一贯秉持的“好就是坏的，坏就是好的”市场逻辑。这次启动的改革，就从企业的最核心部门——久加久这个渠道平台开始。这场改革被称为“久加久整合升格”的大运动。

　　2014年，久加久航母式的改造，是一种战略上的合围与经营哲学的高度体现，更扁平化的供应链平台是为了企业能量的深度凝聚。久加久不仅是连锁经营的零售品牌，还是一个以久加久连锁、商超、电商为三大核心业务渠道的旗舰平台。集团的财务、仓储、人力资源、品牌文化等都成了该平台的服务单位，这就是“平台+公司”体制下的“平台”，包括伊力特在内的大量厂商品牌以及自有品牌都在这个平台上进行市场化运作。“久加久”的升格，释放出重要信号，商源已经开始华丽转身。
2013年10月，久加久第一个量贩店在杭州萧山落地成型。量贩业务发展的战略构想，是将目标市场划分成若干个区县市场，以此形成有辐射与掌控效果的围合。

　　在久加久航母混合编队中，量贩店既解决了作战的统一性，又解决了个体的灵活性。它可以依赖久加久平台的能量供给，不断地扩展事业版图，完全跨地区发展的战略目标，并起到举足轻重的“革命军中马前卒”的先驱作用。

　　所有的事业部在公司公共服务平台上自主经营，共享资源。这是整个行业中具有历史价值的突破，是商源“共好”理念在实际经营运作中的最高体现。

　　七：打造价值链：水到渠成

　　2007年，商源使出了大手笔，在浙江湖州德清的雷甸镇投资上亿，置地百亩，构建仓储基地，为久加久这个企业航母级渠道平台打造大后方。经过两年的建设，雷甸基地建成使用普通库和恒温库面积达100000多平方米，成为一个集仓储、流通加工、运输与配送、快递、信息数据处理等功能为一体的现代化物流基地。以物流基地为核心的物流网络化建设，目前已初步建立了以长三角为中心、辐射全国的较为完善的物流服务体系。
　
　　商源集团通过机构变革，引进了内部市场化机制。内部市场化考量的是集团战略模式的设计能力和执行力，而内部市场化也成了雷甸仓储基地的源动力与驱动力。而信息化建设，又是商源的一项值得一提的“软”实力。信息化与仓储基地互联，就能推动物流自身的优势升级，财务的优势升级，也自然加大久加久供应链平台的优势升级……商源的战略长板——供应链平台的集群优势将更加明显。

　　到2012年，商源对自己提出新的要求，成为“供应链平台服务和行业价值链整合提供商”。这就意味着，商源必须通过商流、物流、资金流、信息流四方面为上下游客户及合作伙伴提供专业服务，并以消费者需求为导向，提供更高的客户价值，实现上下游合作伙伴的“共好”发展。

　　八：大商格局

　　从1994年到2014年，这二十年，是朱跃明及其团队披荆斩棘，开疆扩土，继而功成名就的二十年，也是必须坦诚面对，进而深刻反省以期走得更远的二十年。商源的成功与发展，同样也是浙商在中国酒水流通领域的一个极其鲜活的样本。剖析商源，解构二十年以来的成败得失，对整个浙商阵营、中国酒行业乃至整个中国民营企业成长规律，都有一定的借鉴与参考价值。

　　这20年来，朱跃明对商业的敏感总是让身边的人感到惊奇。对商业变化和市场变化以及需求变化的远见洞察，是一种非常难得的才华。但运用得当才是值得赞叹，尤其是在时机和变化的拿捏中果断决策，闪电出手，才是成功事业的基础。

　　从本质上看，商源成功的关键还是在于变革。商源的发展史，其实就是一部励精图治的改革史。商源，在变革中壮大，在变革中发展，以其超强的试错勇气不断地探索未知，尽管试错的科学考量以及总结试错的能力有待提高，但是，商源在“永恒的变”中表现出的惯有的敏感性，以及积极求变的发展心态是特别值得肯定的成功基因。

　　可以说，商源的一切成就，都基于对“共好”理念的秉承与坚守。打造产业链，为代理商与消费者提供服务，就是“共好”理念真正的内涵。