从掌握终端到掌握品牌

　　记者：厂家觉得把宝全押在一两个经销商身上不明智，而经销商把赌注都放在一个品牌上也存在风险。吉马已经在“多品牌运营”上走了两年多的时间，对吉马将来的运作，您还有些什么样的想法？

　　林建国：吉马是一个多元化的产业集团，旗下还有地产、零售业等产业。单就吉马酒业而言，多品牌渠道运营商是我对它的定位，简单的说就是需要掌握终端、掌握品牌。
   
　　掌握终端是为了更好的卖酒，提高效率。因此，吉马不仅掌控终端，也开始自建终端。截至2007年初，吉马在上海已经开了四家专卖店，在金茂和南京路上都有。专卖店当中目前已有500-800款酒品种，未来预计将会达到2000个左右。除了重点地区的直营外，专卖店也提供加盟业务，目的是将吉马的品牌、产品体系纳入到其中。
   
　　吉马掌握了终端，便有了掌握品牌的本钱。因为吉马不是埋头于在一两个区域发展的经销商，在吉马四大营销中心体系下要将产品导入实现全国性铺货。我们现在已经有了全国性的品牌接近20个，除了龙徽、夜光杯、加路威外，还有一些洋葡萄酒、伏特加、白兰地、白酒品牌。
   
　　作为长城葡萄酒系列的第三驾马车，龙程酒业在葡萄酒界踏出了一条不走寻常路的发展模式。其率先掀动的包标买断销售权风潮，不仅给沙城长城和中粮酒业的品牌改革带来了新活力，也使得国内的葡萄酒行业更加注重根植于区域的发展，做大市场份额的蛋糕。
   
　　龙程酒业：不走寻常路
   
　　龙程酒业老总温文龙在朋友心目中是个“很风趣，很好玩的人”。爱开玩笑，为人大度的温文龙在骨子里却有点“叛逆”，绝不因循守旧，这一点从龙程酒业10多年的发展路径中可窥一二。
   
　　1995年，龙程买断了孔府家一款系列产品的独家经销权，将其做成了在广东省内极富盛名的产品。1999年，龙程又与长城达成协议，成为金装长城葡萄酒系列专用标的全国总经销。短短几年时间，龙程便进入了长城经销商排头兵阵容当中。2004年，龙程与西班牙菲里斯酒业达成合作关系，其开发的洋葡萄酒品牌金蝴蝶在广东市场上业绩斐然。按照业界的测算，金蝴蝶在2006年的销量已有8万多标准箱（1×12）的规模。
   
　　这么一路下来，在广东不少圈内人士的心中，便有了“爱玩营销花样的温文龙，领着龙程不走寻常路”的结论。
   
　　创红酒包标之先河
   
　　龙程酒业经营长城葡萄酒的历史可以向上追溯到1992年，是长城目前的代理商当中较早与长城葡萄酒亲密接触的企业。
   
　　借助早期的白酒代理业务，龙程酒业慢慢的积聚起自身的实力。对于方兴未艾的葡萄酒市场，温文龙敏锐的捕捉到了葡萄酒行业即将迎来高速发展周期的市场信号。上世纪90年代中后期正值白酒买断品牌的高潮阶段，而已经对孔府家一系列产品进行买断操作的龙程酒业自然更是深谙此道，并开始酝酿在葡萄酒行业内率先作此尝试。
   
　　1999年，龙程酒业与沙城长城合作开发的金装长城系列产品应运而生。在获得金装长城全国总经销权的基础上，温文龙首先对金装长城的外包装进行了全新的尝试，将产品形象大大提升；其次，针对广东市场的特点，温文龙在推广、促销等方面作了有针对性的部署。
   
　　通过龙程酒业的不懈努力，金装长城的年销售额按照市场价格估算，已在4到5个亿左右，而与其他包标品牌仅仅限定于区域内有所不同的是，金装长城还凭借龙程酒业逐渐建立起的全国销售网络，逐步迈向了广东省外的一些市场。2003年，龙程顺理成章的进入到了中粮集团销售十强的前三甲行列，龙程酒业总经理温文龙也在会上高高举起了象征荣誉的金羊奖奖杯。
   
　　对于龙程酒业的发展特点和销售贡献，中粮酒业领导在颁奖词中作出了极高的评价：“广州龙程是中粮经销商队伍中的一朵奇葩，有一套独特的经营管理模式，经常能出奇制胜地寻找和开发市场，经营模式从大流通迅速转变为终端直销后，立足于广州及周边市场，兢兢业业、精耕细作、成效显著，在长城品牌的改革发展中起到了举足轻重的作用。”
   
　　运作洋葡萄酒的“另类”
   
　　敏感的广东都市类媒体自2005年起，开始对一款名为“金蝴蝶”的洋葡萄酒产品表示出了极大的关注度。要说理由，其实也非常充分，因为他们突然间发现在商超中、酒店里，都有该品牌酒的身影。
   
　　“金蝴蝶”能够运作成功，自然离不开龙程酒业这个隐身背后的操盘手。在知晓了其中关系之后，很多媒体却又有了一个更大的疑问：为什么几年前在国内节节败退的进口洋酒，到了龙程手里就如鱼得水呢？
   
　　据西班牙菲力斯酒业某经理介绍，大致在2004年下半年阶段，广州龙程与在上海设立有分公司的西班牙菲力斯酒业展开了贴牌合作项目。作为世界第二大的单体灌装厂，菲力斯酒业自然对产品的品质有保证，而其立足于中国市场服务的定位则能最低程度的节约成本。
   
　　在另一业内人郭先生的眼中：“洋葡萄酒来到中国，要想起量，自然就不能免俗。而龙程酒业有着多年运作金装长城的经历，对市场知根知底，金蝴蝶进入各渠道的难度和成本都大为降低。只要对产品进行必要的设计定位，来个银蝴蝶也能卖，只要是葡萄酒就行。”
   
　　不过，郭先生的话并不全对。记者在广州龙程营销团队人员的名片上，清晰的看到除了金装长城、金蝴蝶以外，还包括酒鬼年份酒、绍兴花雕酒。或许，这就是温文龙曾描述过一段话的最好注解，“单品牌运作，无法降低通路成本，龙程的目标是成为国内酒水业的品牌运营商。”
   
　　京城三杰
   
　　北京，国内酒水竞争最激烈的战略高地之一，也是长城整合的试点市场。在这里，长城拥有三员大将：朝批、紫禁红、海福鑫，在传统的格局里，他们有着不同的成长故事和发展轨迹，但在长城整合的新时代，三者又会分别出现怎样的变迁呢？
   
　　作为北京乃至整个华北市场的巨无霸，朝批的实力决定了其在长城经销商阵营中的地位，从而能做到众多经销商梦寐以求的与厂家平等对话。而这种“待遇”，为朝批和长城在北京以及华北市场奠定了一个值得期望的未来。
   
　　朝批与长城：两个强者的对话
   
　　北京朝批商贸拿下华夏长城华北商超代理权已经多年。在北京乃至华北商超渠道有着无人能敌地位的朝批，经营多年华夏长城之后自然已成长城经销商的重中之重。在2007年4月5日记者对朝批商贸公司董事、常务副董事孙文辉进行采访时，他以商业秘密为由没有透露其上一年度的销售额。但在业内流传的2006长城经销商排名中，北京朝批商贸名列第四，说明朝批2006年华夏长城销售在继续飙升。

　　看好整合
   
　　众所周知，长城有三大品牌，三大品牌下面又有若干系列产品，由此而聚集了一大批经销商，相互交错，纷繁复杂。如华夏长城在华北就有两大经销商，朝批做商超，紫禁红做餐饮渠道，而在北京，长城还有一家相当强势的葡萄酒经销商——海福鑫商贸。这样的代理环境，让这三大家京城经销商一直是业界的一个谈论焦点。
   
　　不过在孙文辉看来，这种局面似乎正在改变。2006年长城方面大刀阔斧开始了整合，长城高层也发生了变化。“长城的高层里引入了很多从外资企业过来的高级人才，管理理念和营销理念都已更进一步。以前三大家分别运作，存在内耗是事实。整合之后在一定程度上减少了内耗，这是好事。”
   
　　此前，在孙文辉的理论体系中，贴近消费者的终端是价值最大的，而贴近消费者的终端主要是商超。而现在随着北京餐饮行业不断发展，朝批再不能对餐饮渠道坐视不理。有业内人士估计，由于朝批在北京商超太过强势，紫禁红要在商超渠道有所建树难度不小，而朝批杀入餐饮渠道到底会呈现何种局面，才是2007年北京餐饮渠道的一大悬念。
（未完待续）